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华为能,你也能:IPD重构产品研发/刘劲松,胡必刚 著

2015-12-25 14:18 | 来源:外借服务部 | 关注度:
图书封面
  【作    者】 刘劲松,胡必刚 著
【出 版 项】 北京:北京大学出版社,2015.9
【索 书 号】 F273.2/L636
【馆藏地点】 东三楼 第三书库

内容提要:

      任正非说,IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变,华为坚持走这一条路是正确的。
  华为成功的关键在于从IBM引入了IPD(集成产品开发)体系,并通过十余年的实践和优化,将其打造成为3大主干业务流程之首,更升级为企业创新的方法论。
  《华为能,你也能:IPD重构产品研发》洞察IPD的精髓,跳出华为的实践,结合华为及全球**实践,深入介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。
  《华为能,你也能:IPD重构产品研发》指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理,*终实现企业转型成功。

      刘劲松,负责本书策划和所有文案的撰写。知名产品创新和研发管理顾问、专家、讲师,多家企业的长期顾问。西安交通大学理学学士,复旦大学管理学硕士。曾任职于华为公司和华晨汽车公司,参与和推动了华为公司的IPD变革。有十年企业管理实践和十年IPD体系咨询、辅导及培训经验,提炼和升华了IPD体系,已为数十家企业重构和优化了产品技术创新管理体系,为百余家企业提供培训及辅导服务。
  胡必刚,参与本书策划并负责所有插图的设计。有五年的IPD体系管理咨询、辅导及培训从业经历,帮助十余家企业优化产品技术规划、开发和管理体系,使其经营业绩得以快速提升。

目  录:

第1 章 如何向标杆学习
任正非说:"我们学的方法是IBM 的。IBM 教会了我们怎么爬树,我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。"华为过去10 多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。
引言
应当向谁学习
向华为学习"一根筋"精神
华为会超越IBM 和苹果吗
管理体系建设需要持之以恒
本章要点

第2 章 本书整体结构
从某种程度上说,华为就是用IPD 体系来管理的,就像IBM前董事长郭士纳曾经说的:"IBM 就是用IPD 流程来管理的。"
引言:本书不是什么?是什么?
IPD 的7 大核心思想
IPD 的7 大组成部分
本书阅读指南
本章要点

第3 章 用MM 方法让所有战略与规划对齐
纵观华为在战略规划、市场和产品规划上走过的路,为什么在2005 年后很少再犯类似的错误?*重要的原因就是全面引入IPD 中的MM 体系,改变了华为的战略和决策机制。
引言
案例:让任正非痛苦了10 年的决策
企业在规划中的典型问题
MM 方法论的核心逻辑和思想.
MM 实现战略与运营的"集成":ISOP
本章要点

第4 章 用IPD 方法管理创新过程.
IPD 流程所遵循的逻辑和IPD 核心思想构成了IPD 创新方法论,不仅适用于新产品开发,还为解决方案开发、技术开发、定制产品开发、功能领域的创新和开发、管理变革过程等提供了一致的方法论,这样就在企业创新项目管理上构建了一种通用语言,降低了沟通和管理成本。
引言
案例:苹果公司的ANPP 流程
企业在产品开发过程中的典型问题
产品开发过程的结构化和规范化
用IPD 构建统一的创新语言
本章要点


第5 章 倾听客户的声音
企业的全部经营活动,要以客户需求为中心。但客户需求从哪里来?如何处理来自各方面的需求?应以何种节奏来规划和满足需求?如何实现和验证需求?这些是本章探讨的主题,也就是企业应当如何进行端到端的需求管理。
引言
有关需求管理的案例
企业在需求管理中的主要问题
构建完整的分层需求描述方法
把需求作为一个管理对象
本章要点

第6 章 用一致的方法管理创新型项目
在本章,我们主要基于华为的RDPM,参考PMBOK、PROPS、WWPMM,探讨创新型项目管理的运作,用统一的项目管理方法支撑前面章节探讨的MM、IPD 和RM,踢好创新和研发管理的"临门一脚"。
引言
企业在研发项目管理中的典型问题
研发项目管理是一个管理体系
知识域:一个都不能少
价值观和文化融入项目管理
研发项目管理案例
本章要点

第7 章 组织变革:让大公司像小公司一样运作 
大多数小公司都希望发展壮大,以发挥规模优势。但是,规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞争。有一种有效的组织方式,既能发挥大公司的规模优势,又能像小公司那样灵活、高效运作。
引言
案例:苹果和微软的组织方式
阻碍创新的典型组织问题
组织设计的*终目的是要为业务流程服务
支撑IPD 体系的跨部门团队
本章要点

第8 章 如何让研发人员充满激情
研发工作和研发人员的特点决定了研发绩效管理有其特殊性,企业要正确理解研发绩效、研发绩效管理和员工激励的概念,不能照搬供应链和营销体系的绩效管理方法。
引言
案例:绩效主义毁了索尼?
企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题
统一概念和理念是关键
将绩效管理和激励在一个流程中实现
本章小结

第9 章 IPD 实施过程决定*终结果
IPD 体系思想和方法论适合各行各业中不同规模的企业。但IPD 能否真正发挥作用,关键在体系导入的过程,也就是变革管理过程,导入过程中要考虑企业的行业和规模等特征。本章要解决的问题是:企业如何有效导入IPD 体系?
引言
"南橘北枳"的IPD
IPD 实施过程中的主要问题
成功实施IPD 的关键
如何用IPD 实施IPD
不同规模的企业如何实施IPD
不同行业企业如何实施IPD
本章要点

第10 章 思想和体系的结合:七七四十九 
IPD 体系的7 大核心思想和7 大组成部分不是一一对应的关系,而是一种相互渗透的"矩阵关系"。IPD 体系的威力就在于把7 大核心思想有机融合在一起,解决了长期困扰企业的产品创新和研发管理难题。
在管理体系建设和管理实践中,要时刻围绕核心思想进行。管理体系不是固化的,但核心思想往往是长期不变的。
引言
研发是投资行为
基于需求的研发
平台化开发
结构化流程
跨部门协作
业务和能力均衡
灵活发展,与时俱进
本章要点

第11 章 华为IPD 的持续发展.
本章系统介绍了目前华为IPD 流程和管理体系,以及华为16年的IPD 发展历程。IPD 体系是灵活发展的。基于MM 的规划体系将整个公司的管理"集成"在一起成为ISOP ;IPD 与QMS 结合,成为质量管理体系的一部分;IPD 体系本身可用于变革管理和个人管理。
引言
华为整体业务流程体系建设的3 个阶段
华为IPD :16 年磨一剑
华为IPD 的持续发展
华为IPD 的核心思想和理念